नेपालका बैङक तथा वित्तीय संस्थाहरुको जोखिम वहन गर्ने क्षमताको सबलीकरणसँगै संस्थागत सुशासनमा सुधार ल्याउन मर्जर एन्ड एक्विजिसन एक महत्त्वपूर्ण उपाय हुने निष्कर्षमा पुगी केन्द्रीय बैङ्कले यससम्बन्धी नीति कार्यान्वयनमा तदारुकता देखाएको हो । र, सोहीबमोजिम पछिल्लो समय मर्जर एन्ड एक्विजिसनले अभूतपूर्व उचाइसमेत प्राप्त गरेको छ ।

गाभ्ने/गाभिने (मर्जर एन्ड एक्विजिसन)को अवधारणा सकारात्मक रुपमा सिनर्जी उद्देश्यबाट प्रेरित हुने कुरालाई विभिन्न अध्ययन प्रतिवेदनहरुले देखाइसकेका छन् । नकारात्मक रुपमा संस्थाको वास्तविक मूल्याङ्कन बढी हुने त्रुटि र एजेन्सी (व्यवस्थापक तथा सञ्चालकहरु) को आत्मकेन्द्रित स्वार्थबाट प्रेरित हुन्छ । मर्जरमा परिपुरक साधनहरुलाई एकीकृत गर्दा प्राप्त इकोनोमिक अफ स्केलका कारण सञ्चालन सिनर्जी प्राप्त हुन्छ भने पुँजी तथा कोषको लागत कम हुने कारण वित्तीय सिनर्जी प्राप्त हुन्छ । संस्थाहरु मर्ज हुँदा प्रविधि, क्षमता, संरचना, विभाग र कर्मचारीको काम एकिकरणबाट सञ्चालन कार्य कुशलता पनि वृद्धि भई स्तर सिनर्जी समेत प्राप्त हुन्छ । अध्ययनहरुका अनुसार मर्जर तथा प्राप्ति पछि अल्पकाल तथा दीर्घकालमा तरलताको अवस्थामा सुधार आउने, संस्थागत क्षमता अभिवृद्दिका लागि भरपर्दो रणनीतिक व्यवसायिक आकार र आधार तयार हुने, संस्थाहरुको सबलिकरण हुने भए तापनि कार्यकुशलता र प्रति शेयर आम्दानीमा भने दीर्घकालमा मात्र सकारात्मक प्रभाव पर्ने देखिन्छ ।

खासगरी नेपालका बैङक तथा वित्तीय संस्थाहरुको जोखिम वहन गर्ने क्षमताको सबलीकरणसँगै संस्थागत सुशासनमा सुधार ल्याउन मर्जर एन्ड एक्विजिसन एक महत्त्वपूर्ण उपाय हुने निष्कर्षमा पुगी केन्द्रीय बैङ्कले यससम्बन्धी नीति कार्यान्वयनमा तदारुकता देखाएको हो । र, सोहीबमोजिम पछिल्लो समय मर्जर एन्ड एक्विजिसनले अभूतपूर्व उचाइसमेत प्राप्त गरेको छ । यसको सफल कार्यान्वयनबाट बैङ्क तथा वित्तीय संस्थाको पुँजी तथा सम्पत्तिको आधार बढाएर कम लागतमा दीर्घकालीन स्रोत परिचालन हुँदा वित्तीय संस्थाहरु आन्तरिक तथा वाह्य संकटहरु सक्स को समाना गर्न सक्षम बनाउने तथा कायम बैङ्क तथा वित्तीय संस्थाको सङ्ख्या न्युन गर्ने लक्ष्यका साथ एकापसमा गाभ्ने÷गाभिने प्रक्रियालाई उच्च प्राथमिकतासाथ कार्यान्वयनमा आएको छ ।

जुन गतिमा बैङ्क वित्तीय संस्थाको मर्जर तथा एक्विजिसन भइरहेको छ, त्यस आधारमा राष्ट्र बैङ्कको लक्ष्यअनुरुप संस्थाहरुको सङ्ख्या न्युनिकरणमा सहयोग पुगेको मात्र छैन कि मर्जर पछि संस्थाहरुको सबलिकरण भएको तथ्यहरु स्वयं राष्ट्र बैङ्कले गरेका अध्ययनहरुले नै देखाएका छन् (अध्ययन प्रतिवेदनः नेपाल राष्ट्र बैङ्क, २०७२ मर्जरपश्चात् बनेका बंैक तथा वित्तीय संस्थाहरुको अवस्था र मर्जरको प्रभावकारिता)। यद्यपी ति संस्थाहरु भित्रको आन्तरिक संरचना, संस्थागत मुल्य मान्यता, नेतृत्वको कार्यशैली, व्यवस्थापन संस्कार, कार्य वातावरण तथा कार्य प्रक्रिया आदि तत्वहरुले भने अल्पकालमा सिनर्जी प्राप्तीमा प्रतिकुल प्रभाव पारेको देखिन्छ तथापी दीर्घकालमा रणनीतिक आधारमा सञ्चालन सिनर्जी, वित्तीय सिनर्जी तथा स्तर सिनर्जी प्राप्त हुने कुरामा कुनै शंका गरिरहनुपर्दैन । तर, यस लेखमा अल्पकालमा सिनर्जी परिणाम प्राप्त नहुनुका पछाडि रहेका केही महत्वपूर्ण सवालहरुको समिक्षा गर्न खोजिएको छ ।

१. कमजोर कार्ययोजना : पुँजी पु¥याउने प्रमुख उद्देश्यबाट प्रेरित भएर मर्जर एन्ड एक्वीजिसनमा सरिक भएका कारण हतार हतार एकिकृत कारोबार गर्ने निर्णयमा पुग्ने अभ्यास सामान्य जस्तै बनेको । फरक कार्यक्षेत्र, दायरा, ग्राहक आधार, रणनीति, साधन स्रोतसहित सञ्चालनमा रहेका संस्थाहरुका आ–आफ्नै सबल पक्ष, कार्यसक्षमता र कमजोरीहरु रहेका हुन्छन् । मर्ज गर्ने संस्थाको मुख्य ध्यान मर्ज हुने संस्थाको सबल पक्ष र कार्यसक्षमतालाई पुँजीकृत गर्ने र कमजोरीहरुबाट एकिकृत संस्थाको सञ्चालन, स्तर तथा वित्तीय सिनर्जीमा नकारात्मक असर नपर्ने गरी कमजोरीहरु हटाउन समय सिमित अल्पकालिन तथा दीर्घकालिन कार्ययोजनाको निर्माण र तिनीहरुको सफल कार्यान्वयन गर्न आवश्यक प्रबन्ध मिलाउने कुरामा केन्द्रित हुनुपर्ने हुन्छ । मर्जरपछि आउन सक्ने सम्भावित नकारात्मक परिणामहरुको समयमानै पहिचान गरी कुन खालको समस्यालाई कति समयभित्र कसले, कुन् कुन् स्रोत साधनको उपयोगबाट कसरी व्यवस्थापन गर्ने भन्ने कुरामा ध्यान दिई सफलताका मुख्य तत्वहरुसहितको कार्ययोजना बनाई मर्जर अघि तथा मर्जरपछि दुई चरणमा कार्यान्वयन गर्ने र त्यसमा भएको प्रगति सम्बन्धमा आबधिक अनुगमन तथा मुल्यांकन गर्नु पर्नेमा संस्कारको अभावमा सिनर्जी परिणाममा मात्र सिमित भएको छ ।

२. संरचनागत त्रुटि : मर्जरपछि आउन सक्ने समस्याहरुलाई ध्यानमा राखी तयार गरिने कार्ययोजना पुर्णरुपमा कार्यान्वयन गर्न र त्यस्ता समस्याहरुको उचित सामाधान उचित समयमै गर्न एक चुस्त र कुशल संरचनाको निर्माण गर्नु आवश्यक छ । पहिलो बुँदामा उल्लेख गरिएको कार्ययोजनाको सफल कार्यान्वयन गर्नु व्यवस्थापनको अतिरिक्त जिम्मेवारी पनि हो त्यसैले अतिरिक्त जिम्मेवारी बहन् गर्न र व्यवस्थापन गर्न सञ्चालक तथा व्यवस्थापन स्तरिय अधिकार सम्पन्न समस्या सामाधान समुह निर्माण अनिवार्य छ । नेपालको परिवेशमा कर्मचारी व्यवस्थापनका नाममा तयार गरिने भद्धा संरचनाहरु चाहे जतिनै सक्षम मानब संसाधनले युक्त किन नहुन् ती साधन स्रोतको द्योतक मात्र भएका छन् जसबाट उत्पादनशिलता तथा सिनर्जी परिणाममा कुनै सकारात्मक योगदान भएको देखिँदैन ।

३. फरक संस्थागत संस्कार : नेतृत्वको कार्यशैली, व्यवस्थापन कार्यशैली, ग्राहकमुखी छरितो सेवा प्रवाह, तथ्य सुचना प्रवाह, सरोकारवालाहरुसँगको सम्बन्ध र ब्यवहार आदि कुराहरुले प्रत्येक संस्थाको संस्कार तथा पहिचान अलग अलग हुन्छ । यी तत्वहरुबाट कर्मचारीको उत्प्रेरणा स्तर, संस्थाको कार्यसम्पादन, सरोकारवालाहरुको अपेक्षा पुरा गर्ने सवालमा प्रत्यक्ष प्रभाव पर्दछ । उत्प्रेरक रणनीतिक नेतृत्व, सहभागितामुलक व्यवस्थापन संस्कार, ग्राहकमुखी सुरक्षित र छरितो सेवा प्रवाह, सुमधुर वाह्य सम्बन्ध विस्तार आदि संस्कारले कर्मचारीमा उच्च नैतिकताका साथ उच्च कार्यसम्पादनका लागि हरपल प्रेरित गरिरहनुपर्छ । एक किसिमको संस्कारमा अभ्यस्त कर्मचारी न त फेरिएको संस्कारमा सहजै घुलमिल हुन सक्छन् न त ग्राहक सेवा उस्तै रहन्छ ? यसबाट सोझै कर्मचारीको उत्प्रेरणा स्तर र कार्यसम्पादनमा प्रभाव पर्ने र उनीहरुको संस्थाप्रतिको सद्भावमा पनि ठुलो गिरावट आउने गरेको छ । त्यस्तै गरि ग्राहकहरु पनि फेरिएको संस्कारमा आँफुलाई असहज महसुस गर्छन् र अन्यत्रै सम्बन्ध स्थापना तथा सहज कारोबारका लागि तयार हुने गरेका छन् । यसले गर्दा भैरहेको व्यवसाय कम हुँदै गएको छ भने सिनर्जी परिणाम प्राप्तिमा प्रतिकुल असर परेको छर्ल∙ै देख्न सकिन्छ ।

४. त्रुटिपूर्ण कर्मचारी समायोजन र व्यवस्थापन : सम्पुर्ण साधन स्रोतको उचित परिचालन गरी अपेक्षित नतिजा दिने मानव संसाधन अन्य साधन स्रोत भन्दा नितान्त फरक छ किनकी मानविय सचेतनाको परिमाणात्मक मापन असम्भव छ र यो नै मर्जरको सफलता या असफलताको प्रमूख कडी हो भन्ने कुरालाई मर्जर गर्ने संस्थाहरुले आत्मसाथ गरेको देखिँदैन । कतिपय संस्थाहरुले कर्मचारी समायोजनलाईनै वास्तविक मर्जर मानेका कारण उनीहरुले यसको व्यवस्थापन राम्रोसँग गरेका छन् र नतिजा पनि सकारात्मक छ । जहाँ कर्मचारी समायोजन गौण वन्यो त्यस्ता संस्थाहरुमा नतिजा पनि उल्टो नै छ ।

समाजमा विद्यमान वर्गीय/जातीय राजनीति जस्तै बैङ्किङ क्षेत्र पनि बर्गिय÷जातिय मानसिकताबाट माथि उठेको देखिँदैन । वाणिज्य बैङ्कका कर्मचारी, विकास बैङ्कका कर्मचारी, वित्त कम्पनीका कर्मचारी गरी वर्ग वर्गका कर्मचारी छन् यहाँ। र यस्तै किसिमको वर्गिय कर्मचारी क्षमताको आँकलन गर्ने गरिएको पाइन्छ । वाणिज्य बैङ्कमा काम गरेको कर्मचारी जतिनै अयोग्य भएपनि विकास बैङ्क र वित्त कम्पनीमा काम गर्ने योग्य कर्मचारीभन्दा क्षमतावना देख्ने ग्रसित मानसिकताले कर्मचारीको मूल्याङ्कन गर्दा योग्य कर्मचारीहरु अप्ठ्यारोमा पर्ने गरेका छन् । कर्मचारी समायोजनको न त कुनै बैज्ञानिक आधार छ न त कुनै वैज्ञानिक विधी विधान नै । कसले कति वार्गेनि∙ गर्न सक्छ र कसैको निहीत स्वार्थका लागि बाँकी कर्मचारीहरुलाई बलिको बोका बनाई कर्मचारी समायोजनको खाका तयार हुने गरेको पाइन्छ । कर्मचारी समायोजनको नाममा मनलाग्दी प्रयोगहरु भइरहँदा पनि नियामक निकाय चुपचापजस्तै बस्ने गरेको पाइन्छ । कर्मचारी समायोजनमा प्रायः वाह्य विशेषज्ञको सल्लाह लिने प्रचलन छ । तर मानव संसाधनमा ज्ञान नभएका, कर्मचारीको अन्तरनीहित क्षमता र सामथ्र्यलाई पहिल्याउन नसक्ने क्षमता भएका विज्ञका कारण कर्मचारी समायोजन सही तरिकाले भएको पाईंदैन । मानविय सचेतना लाई बुझ्ने क्षमता त विज्ञको परिभाषाले समेट्ने कुरै भएन । नेपालको बैंकि∙ क्षेत्रले यस्ता विज्ञहरुको वर्गिय चस्माका आधारमा मानवीय भावनालाई ख्यालै नगरि सामथ्र्यको सामान्य परीक्षणबाट कर्मचारी समायोजनको निर्णय लिने संस्कारले समायोजित कर्मचारीको मनोवल गिर्न जाँदा त्यसको प्रतिफलका रुपमा नकारात्मक सिनर्जीको समेत रसस्वादन गरिरहेको छ । गिरेको मनोवल, प्रत्यक्ष÷अप्रत्यक्ष प्रतिद्धन्दिता र शत्रुताको शिकार बनेर वाध्यतामा गरिएको जागिरबाट न कर्मचारीले केही दिनसक्छ न त संस्थालेनै केही लिन सक्छ ? फल विनाको आँपको बोट मात्र हो त्यस्तो त्रुटिपुर्ण समायोजनमा परेको कर्मचारी जसबाट रसिलो आँपको अपेक्षा गर्नु मुर्खता शिवाय केही हुँदैन । सही जनशक्ति सही ठाउँमा भन्ने मानव संसाधन व्यवस्थापनको सामान्य सिद्धान्तसमेत संस्थाको आन्तरिक प्राथमिकता भन्दा बाहिर हुन्छ भने कसरी सिनर्जी प्राप्त गर्ने आशा त्यस्ता कर्मचारीबाट गर्न सकिन्छ ? त्यसैले अगाडि भनेजस्तै मानवीय संवेदनालाई बुझेर वर्गिय चिन्तनबाट मुक्त भई क्षमताको आधारमा कर्मचारी समायोजन र सोही अनुसारको पदस्थापन तथा उनीहरुको व्यवस्थापन नगरेका कारण अपेक्षित सिनर्जी अल्पकालमा कुनै पनि एकिकृत संस्थाले हाँसिल गर्न सकेका छैनन् र पनि यसलाई गम्भिरतापुर्वक लिने संस्कारको विकास गरिएको छैन ।

५. नेतृत्व तथा व्यवस्थापनको अक्षम कार्यशैली र समन्वय : फरक परिवेशबाट आएका कर्मचारी, ग्राहक, शेयरधनी सवैको आशाको केन्द्रविन्दु भनकै नेतृत्व र व्यवस्थापन नै हो । सबैको आशालाई जीवन्त राख्ने गरी काम गर्नु नेतृत्व र व्यवस्थापनको अहम् जिम्मेवारी हो र त्यसैमा संस्थाको बाँकी भविष्य अडेको हुन्छ । परिस्थीतिजन्य नेतृत्वको अवधारणालाई चटक्कै भुलेर संकिर्ण नेतृत्व शैलीलाईनै सफलताको सुत्र ठान्ने नेतृत्वको मनोविज्ञान अनि कसैको मतियार बनेर आफ्नो सुरक्षा र संरक्षण खोज्ने नेपाली संस्कृतीलाईनै आफ्नो मुख्य अस्त्र बनाउने सोच भन्दा माथि उठ्न नसकेको नेतृत्वबाट सम्पुर्ण सरोकारवालाहरुको हितको संरक्षण कसरी हुनसक्छ ? हो, आज यस्तै नेतृत्व अनि व्यवस्थापकिय कार्यशैलीबाट बैंकि∙ क्षेत्र आक्रान्त छ । आँफुले जानेका र गरेका सबै काम पुर्ण छन्, त्रुटिरहित छन् भन्ने ति मानसिकताको दास भएका छन् सम्पुर्ण सरोकारवाला पक्षहरु र स्वयं संस्थाहरु पनि । यस्तो अभ्यासबाट न त मर्जरपछि कर्मचारीको मनोबल बढेको छ न त संस्थाको अपेक्षित कार्यकुशलतामानै वृद्दि भएको छ । यस्तो अभ्यासले न त कार्यगत समन्वलाई प्रश्रय दिएको छ न त कर्मचारीहरुबीच हार्दिकताको सम्बन्ध स्थापित हुन सकेको छ । कोही काखा त कोही पाखाको स्थितिमा जिम्मेवार कर्मचारीहरु हराईरहेका छन् । सबै जिम्मेवार कर्मचारी एक्लाएक्ले डम्फु बजाउनमा ब्यस्त छन् । आखिर यस्तो शैलीबाट कहाँ प्राप्त हुन्छ सिनर्जी परिणाम ? तसर्थ परिस्थीति अनुसारको उत्प्रेरक उदार तथा अनुदार नेतृत्व शैली, सहभागितामुलक व्यवस्थापनका सिद्धान्तहरुको अक्षरस पालना गर्ने, संस्थागत हितलाई केन्द्रमा राखेर लागत तथा त्यसवाट हुने फाइदाको विश्लेषण गरी निर्णय लिने कार्यशैली, समस्या सामाधानका लागि एकिकृत सोच बनाउने र सोही अनुसार समन्वयात्मक तरिकाले काम गर्ने शैली आदिबाट मात्र सिनर्जी सहितको मर्जरपछिको व्यवस्थापन चुस्त र सफल हुने गरेको दृष्टान्त छन् संसारका अन्य मुलुकहरुमा ।

अन्त्यमा, नेपाल जस्तै अर्थ व्यवस्था भएका अफ्रिकी बैङ्कहरुको अध्ययनले दीर्घकालमा मर्जर तथा प्राप्तिबाट बैङ्कहरुमा सुधार आएको देखिएको छ भने दीर्घकालमा नेपालमा पनि मर्जरले बैङ्कहरुमा सुधार ल्याउने कुरा निर्विवाद छ । मर्जर पश्चात संस्थाहरुको सबलीकरण हुनेछ भने मर्ज भएका संस्थाका शेयरधनीहरुले भविष्यमा बढी प्रतिफल पाउने छन्, ग्राहकले पनि छरितो, अत्याधुनिक र ग्राहकमुखी सेवा पाउनेछन्, कर्मचारीहरुको दक्षता तथा सन्तुष्टि अभिवृद्दि हुनेछ र समग्र अर्थतन्त्रले आर्थिक विकासको दरिला खम्बाको रुपमा बैंकि∙ क्षेत्रको साथ पाउनेछ र देशलेनै सिनर्जी प्राप्त गर्नेछ । तथापी अल्पकालमा भने माथि टिप्पणी गरिएका पक्षहरुमा व्यवस्थापन तथा सरोकारवाला सबै पक्षले उचित ध्यान पु¥याउन सकेको खण्डमा सञ्चालन, वित्तीय तथा स्तर गरी तीनै किसिमको सिनर्जी परिणाम प्राप्त हुने सम्भावना रहन्छ ।

(प्रसाईं जनता बैङ्क नेपालका आन्तरिक लेखापरीक्षण विभागका प्रमुख हुन् । यहाँ प्रस्तुत लेख लेखकका निजी विचार हुन् ।)